皇冠电子平台 新闻 如何在你的团队为新的经理covid-19过程中建立信任

如何在你的团队为新的经理covid-19过程中建立信任

加紧管理始终是一个挑战,尤其是covid-19时,写道组织行为颂歌鳃副教授。

皇冠电子平台 Associate Professor of Organisational Behaviour 卡罗尔鳃

covid-19已很快见人就努力,改变了工作,因为我们知道这一点。从家里安排的工作可能有个别员工更高的灵活性,但对于那些谁领导团队,它很可能已经打开的挑战大海。如果你是第一次的经理,有三个因素,使得它特别大。

第一,你可能已经提升你个人的贡献,可能会感到很大的压力,以证明自己对那些谁给你管理的第一次机会。

第二,你仍可以搞清楚这场危机期间管理不同的人对你的团队需要以正确的方式 - 直接报告谁是感觉压力太大了,谁的人有困难的平衡工作和生活,或别人谁只是吓的威胁的疾病和金融不安全。

第三,很可能现在有你的表现更多的审查取得成果,并帮助你的同事和客户适应新的工作安排。

考虑到这些挑战,这是至关重要你信任你的团队。缺乏信任可能会导致你微操或进行频繁的要求,这是影响一个结果的最有效途径,往往导致消极抵抗。

有三个要素的信任:你需要相信,另一方在心脏(仁)有您的最佳利益,相信他们有能力(能力),并相信他们会坚持到底(完整性)。

这里有八种方式管理者可以建立信任:

1.知道如何解决每个团队成员的需求

你的直接下属可能是在其职业生涯发展的不同点。一些团队成员将需要在一个特定的任务比别人更多的方向。别人可以很容易地适应不断变化的工作文化而另一些可能需要一段时间才能安顿下来。这是你的工作,以监测这些变化,并采取一种风格,以适应不同的个人和团队作为一个整体。作为一个管理者,必须了解你的团队需要是非常重要的。否则,它可以伤害他们的信任,反之亦然。

2.不要拿走他们的控制

当一个团队成员表示,他们可以跟进并用自己的判断,警觉,并与你重新谈判的事情变化时,放开缰绳,并集中精力在那里最需要的。如果你把所有的自由裁量权,从一个完全有能力的团队成员了,他们就会感到沮丧和充分利用。

例如,建立一个一对一的个人电话,最好是在视频,以决定如何你应该经常见面,会员可以在每个项目的开始妄谈什么决定团队。通过询问,设立关键绩效指标(KPI)“我们怎么会知道这个项目是成功的?”庆祝创新的表彰和奖励成功的里程碑。你可以要求团队成员拿出能够在社会变焦会议上共享奖项。

3.同意与团队成员的成果

这应该是一个双向的讨论上应该做什么达成一致,以及如何和何时它应该做的事。包括里程碑入住手续,所以你可以看到,如果一个人的团队成员的轨道上。同时,鼓励团队成员与您核实,如果他们认为参数正在发生变化,这样做的机制。

在项目开始定期举行了视频会议。你也可以有重复检查插件与整个团队。团队成员可以对进度,计划,在这个论坛,分享他们所需要的是成功的挑战汇报。

与你的团队坦率,坦诚的交流。通过分享自己的挑战,以及鼓励漏洞。

4.用鼓舞人心的呼吁

一个有效的影响策略是“鼓舞人心的呼吁”或显示您的团队成员为什么有些东西是很重要的。跟团队成员对自己工作的重要性。具体地讲,告诉他们自己的工作如何融入一个更大的图片和其他人如何将他们及时的努力中获益。

5.是透明

信任是双向的。展现你的团队成员,你是值得信赖的通过你的善行,能力和诚信为经理。在经理的信任已经与员工敬业度和性能有关。例如,如果你说你会得到高级管理层的支持对于一个团队行动,但未能提供,请告诉您的团队为什么。同样,如果你问你的团队的建议,并没有实现他们,感谢他们说,为什么这个想法不能在这个时候实施。

6.说句公道话

在可能的情况对待每个人以同样的方式 - 当这是不可能的,解释为什么这是不破坏置信度的情况下。例如,有人可能要家校子女或需要照顾生病的家人的照顾,你可以安排他们在晚上赶上。您可以与团队分享,虽然这些极端的时期需要一定的灵活性,你会确保工作和回报将是公平的。

与你的团队询问他们如何看待该系统建立一个开放,坦诚的讨论。你的团队也可能会同意有一个“没有陷害”的规范,即鼓励冲突直接传达给那些参与。

7.承认和庆祝团队成员进步

找你的团队成员都做得很好,给频繁,针对性和具体的反馈。例如,如果一个团队成员关闭一个重大项目向他们发送个人电子邮件,并在您下一次团队会议“大声喊出”他们的成功。作为一个管理者,你说什么事情。

8.把你的团队一起为社会上的变焦每个星期结束

花时间在一起,建立团队信任和对齐团队成员。上变焦或在最喜欢的杯子可以建立关系的BYO早茶主题星期五下午去处。主题可能包括穿一种颜色或最喜欢的帽子。建立社会关系,团队成员也可以分享的东西在自己的工作空间意义。

卡罗尔鳃组织行为学副教授谁对我们的MBA课程教人管理和领导。看望她 教师简介 想要查询更多的信息。

本文首次发表于 HBR上升。您可以 查看原始这里.

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